恰巧，前些天，在糖烟酒周刊举办的中国食品经销商发展论坛上，一曾在某着名食用油企业工作多年的品牌经理对我说，他们近几年的品牌竞争分析，特别关注了盛洲食用油，并经多渠道了解到，盛洲食用油的战略咨询是邓老师亲手操刀的，早在2007年您就协助盛洲做了“非转基因”的战略定位，那个时候消费者对“转基因”与“非转基因”的概念还没像如今这么深切的关注，那么这个定位当时是怎么出笼的？而基于此定位后的盛洲发展一路突飞猛进，邓老师您有何感想可分享下？

　　我笑答，企业的发展各有命数，从战略的角度讲，做企业就是经营时空，在正确的时间做了正确的事，而且还能坚持下来，把这正确的事做正确。盛洲食用油过去七八年所遵循和践行的，就是这么一条清晰的路径，所以盛洲不成功反倒会成为稀罕事。

　　盛洲的前身，是厦门乡下一对老实巴交的农民夫妇开的油作坊，因人实诚，卖油从不掺杂使假、缺斤少两，名声渐传及全厦门。获得原始的资本积累后，凭着一股拼劲又购置了精炼生产线，初具了产能规模，除配合政府的油储政治任务外，更针对地沟油的泛滥，连年发起了抵制地沟油的倡议，品牌信誉快速提升，盛洲食用油也迅速走进了整个闽南市场，并计划谋求对整个福建甚至临近省份市场的开拓。

　　2007年之前，中国食用油市场业已形成金龙鱼独步天下、鲁花和福临门虽量级有差距但全国知名度快速蹿升的局面，同时全国各地与盛洲小包装食用油同近亿元规模的三线区域性品牌，数量不计其数，各守着家门口市场辛苦经营，外围市场突围的障碍和难度大家一样，虽也不乏有抱负雄心的企业不时地咬牙外冲试一下，但结果多碰壁，难免损钱折将铩羽而退却。

　　2006年底，盛洲新近接手企业运营的二代掌门人黄金安总经理，找到我，细谈了欲不负父辈重望要把盛洲做大做强的想法，准备能以清晰的战略为牵引，指导盛洲接下来的企业和品牌运营。我俩深谈了两三次，深为黄总的真诚和事业冲劲所打动，洽定了由我亲自操刀实施盛洲战略规划的咨询合作事项。

　　2007年1月8日（农历2006年11月20），咨询项目启动，这一天，我依然清晰记得。

　　每个战略咨询项目，我总喜欢从“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？我如何到达那里？”四问，来开启企业战略思考的引导。

　　盛洲战略咨询项目启动后，调研与诊断当然而然地亦从这四问入手。

　　第一问，我是谁？

　　很清楚，是一家专注于做食用油的地方性企业和品牌。

　　第二问，我从哪里来？

　　发展历程也清晰可溯，一家本地的油作坊，用良心做产品，踏踏实实搞经营，逐渐积攒成了本地化知名品牌。这与大多食品类民营企业的起家路径大体相仿。

　　第三问，我要到哪里去？

　　答案应与所有怀有事业抱负的企业家想法并无二致：做大做强、成为行业领导品牌、实现可持续发展。

　　第四问，我如何到达那里？

　　关键是这第四问，无疑也成了大多创业者们难以绕过的坎，企业成长格局的根本差距其实也就在这里。而这，也正是战略咨询的着力点和价值所在。

　　弄清如何到达那里，当然首当其冲的，就是要先搞清竞争环境与企业自身的资源和能力。环境分析的核心在于识别趋势与缝隙，然后再回过头来，检校企业自身把握趋势和衔接缝隙的可能性与可行性。

　　当时三线品牌处于混战的局面，各祭出花样繁多的调和配比产品、价格战和包装战，以谋求突围。

　　产品组合的丰富，为消费者提供了更多的购买选项。价格战的结果是小企业实力越来越不济，包装战体现在各种规格和异型瓶的入市。

　　但，这些三线品牌的创意也被金龙鱼等一二线品牌迅速地“拿来”，因为“声音”更大，反而更强化了领导品牌的市场渗透力，三线品牌突围的机会更趋渺茫，每家渴望成长的三线企业，内心都心急火燎。

　　刚才说到包装的丰富化，其中一点我们注意到，有几个牌子的个别产品已开始用到“非转基因”的概念，其中就包括金龙鱼和盛洲食用油。在我做市调的过程中，问及到底哪家先用的此概念，结果众口不一，都说是自己先用的。谁先用的暂且不管，但大家的包装上“非转基因”文字都不够突显，表明了当时各品牌在使用这一概念上的小心翼翼。

　　纵向回顾，“非转基因”，在2006、2007年，中国老百姓对此概念还较为生疏，但几篇抨击转基因食品存潜在风险的文章，已引起了学术界的关注，市场嗅觉敏锐的企业率先借机尝试，但气候不成的状态下，大家的小心翼翼值得理解，而相对来讲，盛洲对非转基因概念的期待还较强些，并已敢于在一些平面广告中予以体现。

　　常言道，趋势就是最大的机会，若能乘得上趋势，就等于手上将握有生成势能的机会。

　　假奶粉、地沟油、屡屡曝出的触目惊心的黑心食品大案要案，已使中国老百姓的脑袋骤然暴涨了对不安全食品的恐惧，这就暗示了，不久的将来，老百姓对一切有不安全之嫌的食品，都将会本能地产生排斥。

　　请大家看明白，对这个“不安全之嫌”的“排斥”，从营销的表层意义上来看是一种“我不要！”的“要求”，而价值就在于它背后所隐含的“需求”。

　　而不幸的是，现在还依然有不少营销从业者，无视消费者对这个“不安全之嫌”担虑的营销价值，力图从实证科学的角度来否定之。

　　这个，崔永元可以做，他是想基于科学和良心。但！营销家不应该，因为你若能消却老百姓对食品“不安全之嫌”的担虑，也是另一种形式的功德，这，同样也是良心。

　　违抗趋势，就是最大的劣势。这句话是前面那句话的翻版，但这样讲，会很吓人，尤其对于如履薄冰的创业者们，更是如此。

　　再反过来讲，抓住趋势，就是优势！把“要求”背后“需求”的营销价值挖掘出来，将“非转基因食用油”提升到盛洲品牌的整体定位，大干一场，你干不干？！

　　黄金安总经理目光坚定：“干！我最近也一直在力推这个产品，但要是把这个上升到公司和品牌的整体战略和定位，我需要邓总您能清晰地把这事给说出来、说明白，以让公司上上下下都能达成共识。这个，邓总您要多费心！”。

　　定位既是企业运营的一部分，亦需要整体战略的部署将其展开。

　　在接下来的高管层研讨中，遇到了供应链、生产、研发甚至是部分营销主管的碰撞，大家都基于对企业负责的态度，摆出了实施可行性、消费者认知等方面的障碍和难度，虽几经周折，但因黄总的意向坚定，最终大家形成了基本共识：可以朝这个方向走！

　　来一场说走就走的事业旅程，毕竟不像居家旅行般轻易。目标、线路组合、资源配置、战略周期定义，一个点的疏忽或不科学、不严谨，都可将好想法变成白日梦。无论“因为”或“所以”，答案就都只有一个：企业运营是个系统工程，能够起到统筹和带动成长的，唯有系统化的战略。

　　接下来，就是我们战略咨询公司拿手的作业展开了。

　　甲矩阵、乙模型、丙分析、丁评估、戊使命、己愿景、庚理念、辛目标。。。。。再几经研讨碰撞，盛洲战略框架和系统规划，凝结于50多页PPT完整出炉。

　　且看整体定位部分：

　　企业使命：为中国人健康加油（为国人制好油）

　　品类定位：以非转基因食用油为核心

　　愿景目标：进入中国食用油行业第一集团军

　　并成为中国非转基因食用油第一品牌

　　看点一、将原先只是部分产品包装所用的“非转基因”概念，提升到了企业和品牌的整体定位。这个确立了盛洲食用油品牌的未来走向，直至格局。

　　看点二、将企业使命与未来的营销传播口号做了统一，规避了多数企业使命与Slogan表述花样繁多，甚至是互不搭界、传播成本高的弊病。“为中国人健康加油”与“为国人制好油”，实为一句话的两种说法，一个庄重，一个更口语化，利于不同传播手段的灵活选用。实际上这两句话都来自企业内部，而我思考后，觉得把它提高融合到企业的使命里去，营销效果会更彰显。

　　看点三、大家注意到了，一个体量不大的区域性品牌，使命和愿景目标里竟都用了“中国”的表述。当时在外人的眼里，也许这种表述既是不自量力，不乏有吹牛的成分，更甚至是你邓学君拿这个来忽悠盛洲的。这句话是随后另一行业的一福建老板亲口讲的，我与他洽谈咨询合作时，有用盛洲的战略咨询做案例做简介，他鄙夷地说，恕我直言，盛洲我比你还很了解，企业这么小，这目标有点吹吧？都是邓总您忽悠的吧？

　　合作没谈成。是我主动与他失联的，道不同，不相为谋。可惜，他企业现在已经黄了。

　　他当然不明白，以上事关、后来也已证明奠基了盛洲未来突围和行业格局的战略规划，是经过与黄总团队极其认真严肃地推理论证出来的，是盛洲事业抱负和企业家意志的真实体现。

　　这种抱负的实现，在我们其他战略咨询项目上也多获得了验证：企业家的事业抱负，是其事业成功的逻辑起点。

　　好了，让我们回到实务的话题，既然你要“中国”了，那么最起码在市场分布、甚至说生产布局和物流布局上要真正能体现出来个全国化的样子，不然，你还是会被人认为只是个区域化的企业和品牌罢了。

　　就此，我们旋即与盛洲相关部门开启了如何实现全国化运营的规划，选取两图示意如下：

　　在市场覆盖的“全国化形态”上，我们迅速部署了六个销售大区的规划，并在对应的预算下快速布建了团队，按相应的策略推进招商。

　　生产布局的“全国化形态”，助推了江苏兴化生产基地的建设，并相继启动其它非转基因油料作物产区的代工厂物色。

　　结合黄总在媒体界的资源，预算了央视和强势卫视的广告投放。。。。

　　当然我们也规划了较为详细的各职能配称策略，比如研发与质量管控的策略，来保障非转基因产品的纯正与可追溯验证，这些以整体战略统筹起来的综效（Synergy)追求，反过来用以保障和推动战略的达成。

　　盛洲战略规划出台之后，转基因食品的安全话题，亦已从之前的静水微澜，迅疾演变成了全民觉醒和参与的舆论狂潮。

　　这个，全在我们的推算之中，无论时间进度、范围和程度。

　　对趋势的识别和把握，是企业家和战略顾问们最重要的战略素养。

　　趋势的风口，我们是抓准了。

　　仅两年的功夫，乘借着趋势的顺风，凭籍以上系统化的运营规划及推进，就已使盛洲迅速获取了市场和品牌形象的本地化突围，并凭对策略的坚守，逐步坚实地驶入了全国化运营的快车道，成为中国食用油行业一支无法再可小觑的生力军。本文开篇的那位品牌经理朋友对我说，他们就是从2009年后才开始不得不郑重地关注盛洲的，他承认，之前的没把盛洲当回事，确有掉以轻心之处。

　　时至今日，以“非转基因食用油”做定位总纲的盛洲，收获的战略绩效可观：

　　盛洲食用植物油位列全国食用油品牌前五强，已当之无愧地进入中国食用油行业的第一集团军。

　　拥有厦门、江苏生产基地，控股港口库容量五万吨的现代仓储，企业年生产能力63万吨，已是产值约50亿元的专业型集团企业。

　　并且，盛洲每年的业绩都能按营业计划达成，全国化市场推进和渗透的步伐依然稳健有力。

　　战略和方向对了，路，就不怕远，只要耐力足够。而从过去的七年来看，盛洲在对战略的坚持和运营耐力方面，是确有不少值得学习之处。这个，您在他的企业官网里，也是不难找出痕迹的，比如，我刚从他官网企业文化页面剪切的这幅：

　　七八年了，对战略和目标的一贯坚守，看似不难，其实不易，这是企业家定力的体现，也是企业终极格局的根基。

　　趋势就是最大的优势，“要求”背后的“需求”是真正的营销价值。这个，值得战略顾问和营销人谨记。如此，反观食用油和食品行业的当下，机会和缝隙依然大把。

　　周末在家，顺手写出以上，谨为回顾。

　　走进厨房，看见灶台上的两桶盛洲非转基因食用油，安心一笑：

　　恐惧，是最大的市场。