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每天清晨5点，天色破晓，在印度尼西亚加里曼丹岛上的一个偏远村落，阿迈德一家会准时赶到镇上的清真寺做礼拜，然后小阿迈德和邻家的小伙伴们聚在一起乘坐聚龙校车去上学。大约5点半，阿迈德开着摩托车载着妻子穿过郁郁葱葱的棕榈树林去上工。那时，整个村落的工人们都从四面八方汇聚在种植园的空地上，大家举行一个简单的上工仪式，然后开始一天的生产劳动。
这是发生在中国最大的棕榈油生产厂商——聚龙集团在印尼开发的棕榈种植园生态小镇上的一幕。仅在印尼，聚龙棕榈种植园已种植面积达到5万公顷，拥有3座压榨厂，棕榈种植土地储备14万公顷。8年前，阿迈德一家所在的Manusup还是一片荒芜人烟的土地，聚龙在这里开凿了一条名为安达列斯的运河，这个名字来源于开凿时出力甚多的一名聚龙当地员工。
2006年，聚龙决定在加里曼丹省人迹罕至的热带雨林Manusup建立种植基地时，当地的落后难以想象。聚龙党委副书记孙卫军这样描述第一次来到Manusup的情景：“在泥泞崎岖的小路上，我掏出手机打个电话都会引来当地的小孩跟在我身后奔跑一个下午。”这一年，聚龙海外事业团队开始在Manusup铺路、盖桥、挖井、建希望小学和自来水厂、架起通讯发射塔。
数据表明，棕榈油自2004年起，跃升为世界第一大油种，这一变化直接影响着中国国内的食用油市场格局演变。截至2013年，中国棕榈油消费量每年约为600万吨，成为全球第一大棕榈油消费国。然而长期以来，在中国油脂业对外依存度高达70%的背景下，当时中国棕榈油产量却是一个尴尬的“零”——因缺乏种植棕榈树的地缘优势，多年来，中国的棕榈油完全依赖进口，只能被动接受市场价格，没有任何定价话语权。
形成对比的是由于棕榈树在国内没有条件作为经济作物种植，因此来自种植园的源头的利润能占到产业链的三分之二左右，越往下游，利润空间就越窄。这也就意味着谁的成本控制能力强，谁的规模大，谁就能活下来，这其实就是聚龙的生存逻辑。据悉，截至目前聚龙已经累积在印尼投资近5亿美元，雇佣当地员工6500人。2013年，聚龙在国内油脂经营总量超过150万吨，营业收入近200亿元。
聚龙推进的是一种名为“合作种植”的印尼国家农业模式。按照印尼国家政策，棕榈种植园的20%土地需农民与公司合作种植，聚龙则通过国家合作种植管理委员会与农民签订合同、提供贷款和技术支持，而还款则从农民收获的棕榈果中提取。这样的利益捆绑让当地人成为了聚龙模式的坚决拥护者。
哈根屋与清真寺
事实上，在印尼，只有少数外资企业才能顺利拿到印尼土地证“哈根屋”，按照棕榈树30年的产油周期来算，“哈根屋”95年的土地使用期限足可供聚龙在同一片土地上种植三轮。
聚龙能够拿到土地证首先得益于其在当地建立生态小镇的经营模式。“以前Manusup当地一家人的年收入大约为3000元人民币，现在这个数字是他们一个月的收入。”孙卫军说。
除此之外，要想做生意，就必须尊重当地人的信仰,为此,聚龙出资为当地修建清真寺和教堂，生产劳动也严格遵照当地伊斯兰教的作息时间。
2002年之前，聚龙从事的是棕榈油贸易，2002年，中国实行植物油进口关税配额管理制度，随着配额数量逐年增加，中国油脂市场准入的渠道越来越宽，竞争也更加激烈，当时很多人都建议聚龙集团创始人杨学犟转投房地产，但他决定坚持下来。2002年，聚龙集团开始兴建工厂。2004年，油脂领域发生了“大豆危机”，中国大豆压榨企业大量被收购兼并，杨学犟当时判断，豆油的竞争将更为激烈，而对手太强大了，所以决定改做棕榈油。“这一时期，受行业震荡的影响，聚龙内部再次讨论怎样生存与突破，核心问题是怎样获取稳定的原材料来源。”于是，摆在杨学犟面前的选择是：要不要延长产业链，到东南亚开拓棕榈种植园？
杨学犟回忆说：“这是一个很艰难的抉择过程。我们最终的决定是进一步延长产业链，以风险缓解压力。哪一行不是险中求胜？冒险之前，要判断决策是缓解了压力还是增加了压力。如果冒险令压力越来越大，就要小心了。我们的情况是，产业链越长，压力越小。”
聚龙的考虑是粮油属于大宗商品，具有周期性发展的特征，每隔4-5年，棕榈油价格就会出现一次周期性的波动，那是大浪淘沙的时刻，每个周期，都会淘汰掉竞争力相对弱的企业。如今终端价格相对透明，决定胜负的关键点在原料采购，以及对保护性金融工具的运用程度。“如果公司不向上游产业进军，最终的结果还是企业像温水煮青蛙一样被别人击败。”杨学犟说。
“以前国际棕榈油主产地和物流均被少数外资粮商巨头控制在手中，这些巨头通过多种形态渗透到中国市场，牢牢掌握着行业的话语权。棕榈油行业价格倒挂和贸易环节的微薄利润已成为行业常态，外人很难置喙。”孙卫军说。
但接下来的问题是国内没有任何企业到东南亚开辟过棕榈种植园。如何寻找合适的土地？如何与当地政府交流？中国政府是否有相应的政策支持？这些都是未知数。从2005年下半年起，聚龙派出专门团队赴东南亚开始了长达一年的考察。最先来到环境成熟的马来西亚，发现难以找到合适的地块，不是价格太高，就是坡度太大。
2006年4月，杨学犟亲自带领5人“先遣队”来到印尼选地，当时企业内部有很多人持反对意见。2006年11月，聚龙开始在印度尼西亚中加里曼丹省建设第一个1.2万公顷的棕榈种植园，这是中国企业在海外的第一个棕榈种植园，打造了从种植到产业链中游的油脂加工、仓储物流与贸易，再到下游棕榈产品精细加工和品牌产品推广的全产业链条，但是意想不到的困难也接踵而来。
全产业链的单独结算制
2011年，当地一种名为“乌拉干栋”的虫子迅速在聚龙的棕榈园蔓延，在当地人的口语中，“乌拉”意为虫子，“干栋”意为小屋，这种虫子以食棕榈叶为生，却能将自己裹在虫茧中而避开农药，种植园主都将其视作大敌。正当聚龙因农药杀虫效果不佳而一筹莫展的时候，当地人建议将一种叫做“都内拉”的花遍植棕榈树周围，其花蜜能吸引一种小虫子，这种小虫子则是“乌拉干栋”的致命杀手。这场突如其来的虫灾让杨学犟意识到本地化的重要性，于是，种植园的核心岗位也开始大批移交给当地人。
聚龙在当地创建了一种“中国特色”的管理模式，内部称为“1∶1∶1”的“团长+政委+参谋长”管理模式：由当地有资质的资深经理人担任“团长”，负责种植园的经营运作；中国人担任“政委”，负责综合管理与协调；当地华裔员工担任“参谋长”，辅助决策与沟通。聚龙的海外高管团队也参照此例组建完成。”我们将这种人才策略叫做“乘积效应”，即“引凤筑巢再引凤”。据孙卫军介绍，截至目前，聚龙全球7000多员工中，80%是外籍当地员工。
在搭建了棕榈树育种、栽培、种植、棕榈果采摘、毛棕榈油压榨、棕榈油精炼分提的棕榈油全产业链之后，如何对全产业链进行控制成为了关键环节。为此，种植园与生产车间采用单独结算制度。即生产车间是向种植园购买棕榈果。按照规定，如果棕榈果在24小时内未被送往压榨车间以确保新鲜压榨，那么生产车间就会拒绝收购，损失将由种植园自己承担。此外，种植园内大力倡导工业化的作业方式,比如棕榈树需有严格的采果轮次表。每项工作亦有标准的操作方法，铲叶方式、叶子摆放位置均有明确的要求。
上游定价权与套期保值
如今，每到印尼，杨学犟都会到种植园中住上几天，深入一线与印尼员工交谈。依照杨学犟的设想，印尼未来将成为聚龙棕榈油采购中心，新加坡则作为国际贸易中转中心供给全球市场。此外，他还希望将聚龙国际化种植延伸到南美洲与非洲。
“尊重与沟通是本土化管理的核心。”孙卫军坦言，聚龙在国际化过程中曾遭遇了市场差异、语言障碍、人才缺乏等实际困难。为此，公司开始全资培养印尼本土化人才，这个培训项目在聚龙被称为“常青树”计划。
据悉，这个项目的学员由具备发展潜力的印尼年轻人组成，聚龙学院印尼分院每年会到印尼当地大学选拔优秀的毕业生，经过数月的岗位、语言培训和在印尼区的实践，择优选派到中国知名大学进行1年左右的汉语言文化脱产培训。在中国学习期间，这些学员会接受为其量身打造的企业价值观、方法论、发展史等课程，过了语言关之后，学员被分配到聚龙总部实习，然后回到印尼，按照个人性格特点和专业优势再进行分配。
除了人才之外，在海外投资棕榈园还需要充足的资金支持。截至去年，国家开发银行累计给聚龙发放了2.5亿美元贷款。
“我们的产业结构分为三级：第一级是完整的“棕榈种植-油脂加工-散油贸易-包装油生产供应”的实业链条，第二级是以保税仓储与港口物流为基础的物流供应链条，第三级则是初步形成了以期货交易与小额贷款等金融服务为基础的产业链条。”孙卫军说，“其中，大商所（大连商品交易所简称）棕榈油期货的上市对我们来说非常关键。”孙卫军说，“自从国内市场有了棕榈油期货，企业可以非常方便地在两个市场进行套期保值，这也意味着棕榈油贸易企业通过在两个市场间的运作就能够赚取利润。我们研究院十分注重棕榈油全产业链的价格体系分析，包括棕榈果子、毛油的价格、产地港口、船期、销售到餐饮企业情况等，我们都会进行跟踪分析，然后再依据这些整合过的信息进行套保操作。”为此，聚龙在种植园内建立了气象站，预知棕榈果的收成和质量，这对聚龙的期货决策至关重要。
在孙卫军看来，套期保值的成败不在于一类商品本身，而在于其整个产业链。“现在国内很多企业一直在利润最微薄、风险最大的下游拼杀，而很少将注意力放到中游和上游，这对企业的长期和全面发展很不利。”他指出，“除做好期货套期保值外，企业还应做到全产业链发展的广义套保。上游棕榈种植园产业是整个产业链中利润最大的环节，平均利润至少在25%—30%，好的年景甚至在100%以上，我们目前拥有了棕榈种植园，就可以在源头上不必受制于人，这其实就是一个最大的保值工具”。
聚龙集团的海外生存术
来源：环球粮机网发布时间：2015-04-28 22:43:11
